Gamification im Kontext von Change Management

Ist ihnen schon jemals aufgefallen, dass Vorhersehbarkeit im Spiel gleich Langeweile bedeutet? Oder das die logische Konsequenz von Erfolg im Spiel (oder auch Sport & Hobby) meist gleichzusetzen ist mit einer Änderung der Rahmenbedingungen und einem erhöhten  Schwierigkeitsgrad?
Und dabei heißt es doch so oft, dass der Mensch sich unwohl fühlt sobald er aus seiner ‚Komfortzone‘ raus muss.

Ähnliches lässt sich auch beobachten, wenn man Menschen über eine positive Veränderung bzw. Herausforderung in ihrem Leben befragt. Sei es das Trainieren für einen Marathon, das Erlernen einer neuen Fähigkeit, z.B. einer neuen Sprache, und ähnliches.

Eine persönliche Weiterentwicklung ist immer motivierend und begeisternd. Wenn es um uns persönlich geht, finden wir Wandel sehr erstrebenswert. Aber was ist denn dann das Problem, wenn es um ‚Change‘ in Unternehmen geht? Wichtige Frage, oder?

Schließlich verbringen wird die meisten Stunden innerhalb von Organisationen. Und dank Globalisation, technischer Weiterentwicklungen, und weiterer Faktoren müssen sich diese nun unaufhörlich anpassen. Sozusagen always-on transformation. Da wir diesen Faktor wohl kaum ändern können, müssen wir uns wohl zwei Dinge überlegen:

  1. Warum ist Change in Organisationen so schwierig?
  2. Und was können wir hier vom Spiel lernen?

 

Warum ist Change Management in Organisationen so schwierig?

Change ist hart. Vor allem wenn es einem von außen ‚aufdoktriniert‘ wird. Aber es gibt manches, das Organisation machen, wodurch es noch schwerer wird:

Zu aller erst beginnen die Verantwortlichen meist zu spät damit. Als Resultat wird alles im Krisen-Mode angegangen. Und das ist, natürlich, erschöpfend. Ebenso bedeutet die damit einhergehende Dringlichkeit, dass meist ein Fokus auf kurzfristige Ziele entsteht und dies vermittelt nur selten einen Hoffnungsschimmer in die Zukunft. Oder es wird sehr oberflächlich angegangen mit der Hoffnung, dass man schnell wieder zum status quo zurückkehren kann, sobald die Krise vorbei ist. Viele von uns kennen das noch aus der eigenen Studienzeit. Auch hier lernte man hauptsächlich für den Test. Dies kann funktionieren, verfehlt jedoch den eigentlichen Zweck der Bildung.

 

Und was können wir hier vom Spiel lernen?

1. Der Mensch zuerst! Es klingt fast wie eine Floskel, ist aber Regel Nummer 1 im Spiel.

Wenn es in einer Organisation um Change geht, stehen bekannter Weise finanzielle und/oder operationelle Änderungen im Mittelpunkt. Diese können für das Management spannend und motivierend sein, aber wohl selten für die Mitarbeiter. Im Spiel, statt dessen, findet sich immer eine ‚Story‘, die den Spieler in das Zentrum des Geschehens rückt. So wird ein persönlicher Kontext geschaffen. Im Unternehmenskontext muss dies ein klar kommunizierter Zweck sein. Aber Vorsicht: mehr Umsatz ist natürlich keine angemessene Mission. Denken wir an LEGO. Der Nordstern, der hier alle an einem Strang ziehen lässt und auch alle bisherigen Transformationen erfolgreich hat überstehen lassen, ist seine Vision: Inspiriere und erschaffe die Erbauer von morgen.

Die Story lautet hier also nicht: Noch mehr verkaufen, was natürlich indirekt der Fall ist. Jedoch geht es in erster Linie darum, Millionen von Kindern Zugang zu LEGO-Bausteinen zu geben und ihnen so die Erfahrung Lernen durch spielen zu ermöglichen.

Lernerfahrung Nummer 1: Für eine gelungene Transformation benötigt es ein Ziel, dass es auch wert ist. Und zwar für ALLE Beteiligten.

 

2. All-in

Eine wiederkehrende Charakteristik im Spiel, Sport & Hobby ist das Innehaben der Kontrolle, aus Sicht der Teilnehmer. Man weiß genau, dass man einen gewichtigen Einfluss auf das Ergebnis haben kann und auch auf die Art und Weise wie es erreicht wird. Kein Spiel würde lange und mit Enthusiasmus gespielt werden, in dem man ein reiner Spielball des Spiels selber wäre und einfach nur drauf hoffen kann, das Ende noch erleben zu können.

Egal welche Position man in einer Organisation besitzt, die sich einem einschneidenden Wandel gegenübersieht. Je besser die Personen um ihre eigene Rolle in diesem Wandel, mit all seinen Herausforderungen und Schwierigkeiten bewusst sind, desto aktiver und positiver werden sie es angehen. Wichtig ist für sie, ihren individuellen Platz und ihre Rolle im Kontext der aktuellen Situation zu erleben. Nur so können sie sich auch gezielt weiter entwickeln. Und da der Mensch es ja gerne erlebt, voranzukommen, bieten eine Situation des Umbruchs, bzw. Neuausrichtung sogar eine sehr gute Chance für jeden Mitarbeiter, solch einen Fortschritt erleben zu dürfen.

Es muss nur an jede einzelne Rolle gedacht werden und auch die geeigneten Kommunikationsmittel installiert und genutzt werden, damit jede Person im Unternehmen bewusst am Wandel teilnehmen kann.

Lernerfahrung Nummer 2: Auf dem Weg zum Ziel benötigt der Mensch zwei Dinge.

  1. Die Chance und die Erkenntnis, dass er persönlich auch vorankommt, während die Organisationstransformation geschieht.
  2. Bewusst eigene Entscheidungen treffen zu können, die zu seinem persönlichen Fortschritt beitragen.

Nur so empfindet der Mitarbeiter am Ende auch eine Genugtuung und das Wissen, dass er seinen Teil zum Erfolg beitragen konnte.

 

3. Werkzeuge/Struktur

Je schnelllebiger alles wird, desto kürzer werden die Zeiträume, in denen wohl kein Change bzw. die Anpassung an neue Situationen, in einer Organisation stattfindet. Solch ein Zustand der Dauer-Transformation nötigt von den Mitarbeitern am Ende auch einen Zustand des Dauer-Lernens ab. Eine Silo-artige Organisationsstruktur ist hier stark im Nachteil, wenn es um Themen fließende Informationen zwischen den Abteilungen geht. Dies ist jedoch unbedingte Voraussetzung für eine lernende Organisation.

Den Mitarbeitern die richtigen Werkzeuge mit an die Hand zu geben, damit hier ein schnellerer, direkterer und Kontext-bezogener Austausch stattfinden kann, ist unabdingbar. Die Werkzeuge müssen in der Lage sein, sowohl jedem einzelnen den notwendigen Überblick über die individuelle Situation, in Bezug auf seine eigenen Fähigkeiten & Rolle in seinem direkten Umfeld, zu gewährleisten und ihm auch einen Eindruck über die gesamte Situation erlauben. Nur so kann man am Ende wirklich erleben, was der individuelle Einsatz, und vor allem auch die eigenen Mühen, für das große Ganze bedeutet.

Richtig umgesetzt, fühlen sich die Menschen damit mitgenommen. Selbst im Falle von Rückschlägen, erlaubt dies meist eine sofortige und nach vorne fokussierte Reaktion der involvierten Personen. Auch das kennen wir, vor allem aus den Bereichen Spiel & Sport. Nirgendwo sonst scheitern wir so oft wie hier. Der Begriff Game over ist wohl jedem nur zu gut bekannt. Aber sind wir dadurch demotiviert? Die häufigste Zeit nicht. Im Gegenteil. Wir sind sofort wieder bereit, es ein weiteres Mal anzugehen. Es sind die Rahmenbedingungen, die für solch eine Reaktion sorgen. Und genau um die geht es beim Thema Gamification.

Lernerfahrung Nummer 3: Change wird selten erfolgreich durch direkte Einflüsse oder Anweisungen in Gang gebracht. Nachhaltige Veränderungen gehen immer auch mit einer Veränderung der Rahmenbedingungen einher. Der Mensch ist nicht dumm oder faul, aber er verhält sich den Regeln und Gegebenheiten entsprechend. Wenn man etwas nachhaltig ändern will, geht das daher nur indirekt über die Rahmenbedingungen.

 

4. Führung

Führung fügt sich hier nahtlos an den Abschnitt Werkzeuge an. Denn, aus Sicht der Mitarbeiter, ist das Management ein Werkzeug. Dafür da, um seine Arbeit gewünscht ausführen zu können, bzw. die Rahmenbedingungen für den persönlichen Fortschritt überhaupt erst vorzufinden. In diesem Zusammenhang fasziniert mich der Job des Dungeon Masters (deutsch: Spielmeister). Diese Rolle kennen all diejenigen sehr gut, die zum Beispiel noch die berühmten Pen&Paper-Spiele wie Das schwarze Auge oder Dungeons & Dragons gespielt haben. Die Aufgabe des Dungeon Masters ist zweigeteilt.

Zum einen vertritt er den Gegner gegenüber der Spielergruppe. Seine Aufgabe war es hier, im Namen des Gegners (je nach Story) zu handeln, zu würfeln und Entscheidungen zu treffen. Die Spielergruppe selbst, meist als gemeinsames Team unterwegs, sieht im Dungeon Master also die stellvertretende, ausführende Instanz aller Herausforderungen.

Zweitens, ist der Dungeon Master auch der Storyteller des gesamten Spiels, bzw. verantwortlich für die Weitergabe der notwendigen Informationen an das Team, damit diese überhaupt erst in der Lage sind, eine Situation korrekt einschätzen zu können. Während sich manche dieser Spielmeister an vorgegebene Geschichten hielten, die man käuflich als Heft erwerben konnte, gibt es auch welche, die selbst durchaus spannende und unterhaltsame Abenteuer selbst entwickelten.

Der Dungeon Master verkörpert also zwei komplett konträre Rollen:

  1. die des Gegners der Spielgruppe. Hier ist es seine Aufgabe es dem Team so schwer wie möglich zu machen, die Geschichte erfolgreich zu beenden.
  2. Aber als Spielmeister muss es auch sein dringlichstes Ziel sein, ein Abenteuer zu bieten, dass das Spielerlebnis des gesamten Teams auf ein Maximum erhöht und diese somit gerne wieder zusammen kommen, um weiter zu spielen.

Da die Spielcharaktere des Teams sich über die Grenzen der einzelnen Abenteuer hinweg weiterentwickeln, bedeutete das komplette Scheitern innerhalb eines Abenteuers also auch gleichzeitig ein Problem für die folgenden Spielabende. Diese Spannungsbogen zwischen der Gefahr des kompletten Scheitern und gerade noch zu bestehen gut bedienen zu können, macht also das Potential eines guten Spielmeisters aus.

Ähnlich sehen wir hier auch die Rolle der Führung in einer so heiklen und herausfordernden Situation, wie dem Wandel bzw. Change Management. Diese muss hier sowohl der beste Freund des einzelnen Mitarbeiters sein, als auch der Leiter innerhalb eines Umfeldes meist unangenehmer und schweren Herausforderungen. Was wir jedoch leider meist als Feedback bekommen ist, dass die Mitarbeiter die Rolle des besten Freundes meist nicht sehen, daher vermissen und somit auf Defensive schalten.

Lernerfahrung Nummer 4: Das Management kontrolliert nicht, sondern ermöglicht. Wie der Dungeon Master muss sich das Management im Change beider Rollen bewusst sein.

 

Gamification im Change Managment bedeutet für uns, die passenden Rahmenbedingungen zu schaffen. Hier erleben die involvierten Personen die Herausforderungen des Wandels nicht mehr als Bedrohung, sondern als faszinierende Chance sehen sich weiter zu entwickeln. Da wir mittlerweile sehr gut in der Lage sind zu beobachten, unter welchen Umständen es dem Menschen am ehesten gelingt, sind wir in der Lage solch geeignete Rahmenbedingungen auch im Arbeitsumfeld zu schaffen. Das ist Gamification.

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